زندگی

تفكر استراتژيك با سناريوها


 

تدوين استراتژي براي هر سازماني در واقع به معني بررسي راه هايي است كه رهبران سازمان براي محقق ساختن ماموريت خود در محيط كسب و كار انتخاب مي كنند. اين محيط دربرگيرنده انواع مختلفي از عوامل تاثير گذار است. به عنوان مثال از عوامل فنآوري، اجتماعي، سياسي، زيست محيطي و غيره مي توان نام برد. طرز فكر رايج مديران بر اين فرض استوار است كه محيط گسترده و پوياي كسب و كار غير قابل تغيير و نسبتا قابل پيش بيني است. معمولا استراتژي سازمان بر اساس چنين باوري تدوين شده و همچنين ساختار سازماني و بودجه سالانه با توجه به چنين انتظاري تهيه و تنظيم مي شود.

چنين طرز فكري درباره آينده كه متاسفانه در اكثر تصميم سازي ها چيره و غالب است، سناريوي غفلت ناميده مي شود. در چنين تفكري آينده تفاوت چنداني با زمان حال و گذشته ندارد. اما واقعيت مهم اين است كه جهان شاهد پيشامد ها و تغييرات ناگهاني فراواني است. عدم قطعيت هاي مربوط به آينده موجب مي شود كه نقشه ها و طرح هاي سازمان با واقعيت هاي موجود جهان سازگاري كافي نداشته باشند. البته منظور اين نيست كه استراتژي و طرح ريزي درازمدت اصولا فاقد اعتبار است بلكه در جهان كنوني بايد رهيافت جديدي نسبت به طرح ريزي ها و برنامه ريزي هاي استراتژيك در پيش گرفت. اساس اين رهيافت نو در واقع پذيرش عدم قطعيت هاي آينده و نيز پذيرش اصل غير قابل پيش بيني بودن آينده است.

 



استراتژي در خدمت يادگيري سازماني

در محيط هايي كه دائما در حال تغييرند، سناريوي غفلت سازمان ها را به سمت شوك و بحران سوق مي دهد. بنابراين بايد ايده انعطاف پذيرتري را توسعه داد. در اين حالت ديگر يك برنامه پنج ساله ثابت نخواهيم داشت. بلكه بر پايه يك ديدگاه دورنگر و اصلاح پذير، مسير حوادث آينده را به دقت مد نظر قرار داده و هدف ها را به محض تغيير جهت رد گيري مي كنيم. حالت اول مانند يك موشك بالستيك است كه براي هدف ثابتي شليك مي شود ولي حالت دوم مانند يك موشك حساس به حرارت است كه با تغيير مسير هدف، موشك نيز مسير خود را تغيير مي دهد.

بايد اذعان كرد كه در محيط هاي پويا و به شدت متغير كسب و كار، آينده هاي محتمل و ممكن فراواني وجود دارند. هنگام طراحي استراتژي ضروري است پرسش " اگر اين طور شود چه؟" را مطرح كرد. اين پرسش ما را به فراسوي ساختار عادي ذهن مي برد. چرا كه بايد به آينده هاي متعدد بيانديشيم. هر بار پاسخ به پرسش " اگر اين طور شود چه؟" بخشي از يك داستان متفاوت درباره آينده را آشكار مي سازد. اين داستان ها يا به عبارت بهتر " تاريخ هاي معكوس" همان سناريو ها هستند. اين سناريو ها ساختار ذهني ما را كه به سناريوي غفلت عادت كرده است، به چالش مي كشند. ما از طريق هر يك از اين آينده ها ياد مي گيريم كه چگونه خود و سازمان را با محيط متغير كسب و كار تطبيق دهيم. بي ترديد هنگام مواجهه با موقعيت هاي داراي عدم قطعيت عميق هيچ راه حل از پيش تعيين شده كارايي ندارد. از اين رو، استراتژي نمي تواند فقط يك طرح ثابت باشد بلكه بايد يك فرآيند يادگيري مداوم براي بهبود و هم ترازي سازمان با محيط فعاليت خود باشد. در اين راستا و براي ايجاد سازمان يادگيرنده، سناريو ها نقش بسيار مهمي بازي مي كنند.


 



ساختن آينده هاي مختلف

ساختن ديدگاه هاي مختلف نسبت به آينده كار آساني نيست زيرا نگاه ما به آينده محدود به ساختار ذهني ماست. ساختار ذهني همان الگوئي است كه از طريق آن دنياي بيروني را درك و تحليل مي كنيم. اين ساختار ذهني با نظام باورهاي ما ارتباط مستقيم دارد و در برابر تغيير بسيار مقاوم است. علاوه بر اين ساختار ذهني معمولا ما را در سناريوي غفلت نگه مي دارد. براي ساختن آينده هاي مختلف و گريختن از ساختار ذهني غالب، بايد ديدگاه هاي گسترده و متفاوت، كه در خارج از فرهنگ غالب سازمان جاي دارند، جمع آوري شوند. بر اين اساس، تخيل و منطق با يكديگر تركيب شده و داستان هاي آينده را مي سازند. نكته مهمي كه بايد به آن اشاره كرد اين است كه چنين داستان هايي به هيچ وجه تصويري حتمي و قطعي از آينده را ارائه نمي دهند بلكه نمايانگر مسير هاي متفاوت حوادث از اكنون به آينده هستند. جوهره اصلي اين داستان ها در واقع درك و فهم نيروهاي پيشراني هستند كه به آينده شكل مي دهند. يكي از موضوعات بحراني هنگام ساختن آينده هاي مختلف توجه ويژه به حوادثي است كه احتمال رخدادن آنها بسيار كم است اما اگر حوادث مذكور به وقوع بپيوندند تغييرات بسيار عظيمي را موجب مي شوند. اين نقاط دگرگوني قطعا مسير حركت به سمت آينده را تعويض مي كنند. براي درك اين نقاط دگرگوني بايد ديدگاهي سيستماتيك نسبت به پويائي نيروهاي پيشران مختلف داشته باشيم.

فرض كنيد چند سناريو ساخته شده اند، حال چگونه بايد از آنها براي بهبود تفكر استراتژيك استفاده كرد؟ ابتدا بايد ماموريت خود را به چند حوزه مهم تقسيم بندي كنيم. اينها مي توانند گزينه هاي سياستگذاري يا تغييراتي باشند كه به باورمان انجام آنها ضروري است. به طور كلي اين دسته از موضوعات مهم و مورد توجه همانهائي هستند كه ما نسبت به عدم قطعيت آنها تحت فشار هستيم. هر يك از گزينه ها بايد در هر يك از سناريو ها آزموده شوند. درست مثل تونل باد كه از آن براي آزمون رفتار محصولات در شرايط مختلف استفاده مي شود. اين فرايند طرز فكر جديدي را ايجاد مي كند كه مفروضات غالب ما را به چالش مي كشد. اين ديدگاه نو همچنين براي اصلاح مسير كنوني مفيد واقع مي شود.

 


منافع تفكر درباره سناريوها

اتخاذ چنين رهيافتي نسبت به استراتژي چند مزيت مهم دارد. نخست اينكه ما را از افتادن در تله سناريوي غفلت نجات مي دهد. به بيان ديگر هنگام بروز بحران ها و تغييرات چشمگير به آساني و با كمترين هزينه مي توانيم بحران را مديريت كنيم. دوم اينكه ما را از تصميم گيري واكنشي نجات داده و كنترل اوضاع را از دست تغييرات خارج كرده و ابتكار عمل را به ما مي سپارد. سوم اينكه تفكر استراتژيك با سناريوها راه بسيار مناسبي براي ايجاد سازمان يادگيرنده مي باشد. بويژه اينكه ديدگاه هاي مختلف بطور گسترده به اشتراك گذاشته مي شوند. چهارم اينكه اين روش راه بسيار قدرتمندي براي ايجاد نظم، مرتب سازي و هم ترازي اطلاعات و ديدگاه ها بين مديران مي باشد.


 


حل مسائل غامض

در برابر مسائل غامض و پيچيده آينده، موضوع مهم داشتن ديدگاهي استراتژيك و طرحي دراز مدت براي توسعه پايدار و موفقيت مستمر است. براي اين كار بايد اين موضوع را قبول كرد كه محيط كسب و كار غير قابل پيش بيني است. در واقع همه پيش‌بيني‌ها و پيشگوئي ها شايد با رخداد حوادث ناشناخته و شگفت انگيز بي اعتبار شوند. در اين حالت آيا بايد از پيش بيني صرف نظر كرده و به برنامه هاي روزانه اكتفا كنيم؟ اين حالت ما را آسيب پذير مي كند درست مثل اينكه كشتي خود را بدون توجه به باد، مسير و مقصد به آب بياندازيم. آيا بايد طرح و برنامه اي تهيه كنيم و اميدوار باشيم كه آينده به همان صورت كه فكر كرده ايم بوقوع مي پيوندد. دراين حالت هم آسيب پذير خواهيم بود. درست مثل اينكه كشتي خود را در مسير درستي قرار داده ايم ولي هيچ فكري نسبت به مسيرهاي كم عمق و خطرناك نكرده ايم. در عمل راه حل اين مساله بغرنج از فهم جديد آينده و بويژه چگونگي سرو كار داشتن هوشمندي و ساختار مغز انسان در برابر عدم قطعيت هاي آينده ناشي مي شود. در مغز ما ناحيه اي به آينده مربوط مي شود. اين ناحيه حافظه آينده نام دارد. در افراد سالم اين قسمت از مغز مسوول تمرين و ذخيره سازي تصاوير آينده هاي ممكن است .ما به خود مي گوئيم كه اگر فلان اتفاق بيافتد من فلان كار را انجام مي دهم.


 


رها شدن از سناريو غفلت

استفاده از سناريوها در واقع تمرين تفكر درباره آينده است. شما تلاش مي كنيد كه حوادث شبيه سازي شده را تجربه كنيد. درست مثل اينكه در آن حوادث زندگي كنيد. شما به خود آموزش مي دهيد كه به وقوع پيوستن حوادث ناگوار را تشخيص دهيد. اين به شما كمك مي كند كه شوك هاي ناراحت كننده و بحران زا را پشت سر گذاشته و بدانيد كه چگونه در برابر آنها اقدام كنيد. اما متاسفانه برنامه ريزي در سازمان ها شبيه برنامه ريزي در ذهن افراد عقب مانده است. آنها يك آينده را مسلم فرض كرده و براي آن برنامه ريزي مي كنند. وقتي كه آينده پيش بيني شده اتفاق نيافتد چنين سازمان هايي دچار بحران مي شوند. زيرا ظرفيت آنها براي مواجهه با تغييرات و سازگاري با محيط، معيوب و ناقص است. اين نگاه ساده و يگانه نسبت به آينده چه به صورت پيش بيني باشد و چه به صورت انتظار تداوم شرايط جاري همان سناريوي غفلت مي باشد. از آنجا كه برنامه ريزي براساس سناريوي غفلت تاكنون بسيار انجام شده است، برنامه ريزي بر پايه سناريوهاي متعدد تا حدودي باعث ترس و نگراني مديران مي شود. جائي كه دليل رها شدن از سناريوي غفلت مورد قبول و احترام نيست، مديران گرايش به قبول كردن شوك هاي اجتناب ناپذير و تغييرات غير مترقبه دارند. مديريت تغيير و تحول فرآيند كاملا متفاوتي است كه شرط اوليه آن پيش بيني احتمال بوقوع پيوستن آينده هاي مختلف و آماده بودن در برابر آنها است.


 


تقويت حافظه آينده

آيا در رهيافتي كه غير قابل پيش بيني بودن آينده پذيرفته مي شود نكات عملي براي اداره استراتژيك سازمان وجود دارد؟ چگونه مي توانيم اين رهيافت را به طور موثر با مديران و كاركنان سازمان به اشتراك گذاشته و فهم مشتركي نسبت به آن ايجاد كنيم؟

حقيقت مهمي كه هنگام پاسخ به اين سئوالات مي توان پي برد اين است كه افراد پذيرش محدودي از عدم قطعيت و نامشخص بودن آينده دارند و بايد اذعان كرد كه يادگيري در همين محدوده بوجود مي آيد. زماني كه هيچ عدم قطعيتي نسبت به آينده درك نشود وضعيت كنوني هر فرد براي شخص خودش خوشايند و رضايت بخش خواهد بود. در برنامه ريزي بر پايه سناريو ها بيشتر تمركز بر روي افزايش هوشياري نسبت به چالش هاي بيروني و شروع تجربه يادگيري است. اين موضوع به طور طبيعي در رفتار و تصميم گيري ها لحاظ شده و آن را غني و پر محتوا مي كند.

هنگام به چالش كشيدن افراد از طريق ديدگاه هاي متعدد و گسترده آينده، سئوال مهمي كه به ذهن خطور مي كند " اگر اين طور شود چه؟" است. زماني كه ما بطور مثال براي يك مسافرت تفريحي به كوهستان مي رويم با وجود آنكه در زمان برنامه ريزي هوا صاف و آرام است ولي سئوال هايي كه از خود خواهيم پرسيد چنين است:

اگر باران يا برف ببارد چه مي شود؟
اگر عضوي از گروه دچار حادثه و صدمه شود چه مي شود؟
اگر مجبور باشيم كه چند روز بيشتر در كوهستان بمانيم چه مي شود؟

چنين سئوالاتي در واقع تمرين ذهني آينده است و تاثيري كه خواهد داشت اين است كه وسائل و تجهيزات متفاوتي براي مقابله با اين حوادث احتمالي با خود خواهيم برد.

چنانچه خود را با اين حافظه آينده مسلح كنيم بهتر خواهيم توانست با حوادث غير مترقبه مقابله كنيم و راههاي متعدد به سوي مقصد و هدف خود را با ديد بهتر و موثرتري بررسي كنيم.

 


استراتژي پابرجا

توانائي مقابله با پيشامدها و حوادث نوعي احساس نيرومندي و اعتماد به نفس به ما مي دهد. اگر به استراتژي هاي متعدد در برابر آينده هاي متعدد و مختلف فكر كنيم و مطمئن نباشيم كه كدام يك از سناريو ها به وقوع خواهند پيوست در اين حالت بيشتر ترجيح خواهيم داد يك استراتژي را انتخاب كنيم كه بدون توجه به آنچه در آينده رخ خواهد داد ما را به سمت موفقيت رهنمون شود. بدين ترتيب استراتژي ما پابرجا مي ماند.


 



اسكن محيط

فرض كنيد افق زماني كه براي سازمان خود در نظر گرفته ايد ۱۰ تا ۱۵ سال آينده است. مبناي توسعه سناريوها درك و فهم حوادث جاري است. آنچه در محيط كسب و كار توجه مديران را به خود جلب مي كند به الگوهاي ادراكي آنها محدود مي شود. همان الگويي كه اساس زندگي روزمره و تجربيات شخصي مديران را تشكيل مي دهد. افراد با تجربه جهان را جور ديگري مي نگرند و موضوعات درون آن را به صورت ديگري طبقه بندي ارزشي مي كنند. براي ساختن سناريوها ما نياز به كسب دامنه گسترده اي از درك و فهم افراد مختلف داريم. هميشه نقاط شروع و بذر تحولات آينده در زمان حال وجود داشته و قابل تشخيص هستند.

به عنوان مثال، بعضي كشورها امروز كارهايي انجام مي دهند كه احتمال دارد بعد از چند سال همان كارها در كشورهاي ديگر انجام شود. بعضي از جوامع درمسيري حركت مي كنند كه در حقيقت مسير حركت آينده ماست. همچنين بسياري از افراد عقايد و افكاري نسبت به آينده دارند كه شايد ۲۰ سال طول بكشد تا مورد قبول عموم مردم واقع شود. ازشرايط مقدماتي و اوليه برنامه ريزي برپايه سناريوها دسته بندي راه هائي براي شناخت زمان حال است. البته براي توجه به زمان و درك آن بايد از ديدگاه هاي ديگري نيز بهره برد. يكي از اين راه ها مصاحبه با افراد و متخصصاني است كه درك ويژه اي از آينده دارند. به عنوان مثال با درخواست مشاوره از افراد متخصص در زمينه تاريخ ملل مي توان روش و زاويه ديد جديدي نسبت به آينده اقتصاد بين الملل به دست آورد.

 


پيوند سناريوها با انتخاب جهت

مديران اجرائي فقط زماني بر اساس سناريوها اقدام خواهند كرد كه بتوانند رابطه و پيوندي بين سناريوها و منافع سازمان خود تشخيص دهند. در اين صورت آينده نگري مديران و تشخيص گزينه هاي مطلوب در هر يك از جهت هاي حركت براي سازمان تقويت مي شود. يكي از منافع شركت مديران در فرآيند برنامه ريزي برپايه سناريوها اين است كه آنها مي توانند موضوعات را كه براي سازمان اهميت ويژه دارند، يافته و ويژگي هاي داراي تاثيرات استراتژيك را شناسايي كنند. البته واضح است كه همه محتواي سناريوها نبايد فقط به درك مديران نسبت به موضوعات مهم محدود شود. در اين حالت سناريوها مديران را از سناريوي غفلت رها نمي كنند.

در تفكر استراتژيك با سناريوها موضوع مهم اين است كه هيات مديران، انتخاب هاي واقعي سازمان خود را كاويده و جهات مختلفي را كه پيش رو دارند بيازمايند.

 


قوانين شركت در فرآيند

براي شركت در فرآيند پرداختن به سناريوها قوانيني وجود دارد كه موجب تقويت يادگيري سازماني مي شوند. اين قوانين عبارتند از:


۱- جهت هاي استراتژيك

بايد مرتبط با تفكر استراتژيك جاري در سازمان باشند.
بايد به طور يكسان جذاب باشند.
بايد تفاوت چشمگير بين حركت راديكال و محافظه كار داشته باشند.
بايد به اندازه كافي متفاوت باشند تا نياز به انتخاب احساس شود.
بايد پيوسته و قابل باور باشند.
بايد بر شايستگي هاي متفاوت ومتعدد تاكيد داشته باشند.
 


۲- سناريوها بايد

هركدام آينده قابل تصور و پيوسته اي رانمايش دهند.
از لحاظ ساختاري مجزا و يكتا باشند.
حتما بايد طوري باشند كه با پيش بيني اشتباه نشوند.
حاوي متغيرهايي از علايق و تاثيرات بالقوه جهات مختلف باشند.
به بذر تغييرات آينده در زمان حال رجوع داشته باشند.
مفروضات و ساختار ذهني غالب و معمول در سازمان را به چالش بكشند.